Дарья Крячкова, вице-президент по кадровой политике ПАО «ГМК «Норильский никель» рассказала Reksoft об управлении корпоративной культурой, талантами и обучением лидеров, а еще — о цифровизации HR-функции и будущем этой профессии.
О кадровой стратегии и о том, почему долгосрочное планирование остается важным для компании
В основе нашей кадровой стратегии — задачи бизнеса. Мы анализируем фокус руководства на производственные цели, задачи сбыта, развитие новых продуктов. Затем обсуждаем с членами правления их приоритеты, обязательно изучаем рынок, действия конкурентов и тренды. На основе этого формируем трехлетний план работы, который помогает нашей большой компании и моей команде (а в HR-службе работает более полутора тысяч человек) сохранять четкую фокусировку.
«Норникель» мне порой напоминает огромный, мощный и устойчивый механизм, подобный ледоколу, уверенно движущемуся по Севморпути. Когда капитану нужно задать новое направление, вся команда начинает движение, но быстро развернуть такой корабль нельзя — это не гоночный болид.
О ключевых приоритетах HR-стратегии
Основных приоритетов три. Первый — это непрерывное обучение и развитие. Помимо прочего, это важный инструмент для диалога с молодежью, привлечения талантов и укрепления HR-бренда. Руководители всех уровней у нас тоже регулярно проходят обучение.
Второе — трансформация корпоративной культуры, включая формирование открытого диалога внутри компании. Чем выше вовлеченность, тем ниже текучесть кадров и лучше показатели безопасности.
Третье направление включает конкурентное вознаграждение, качественный соцпакет, а также развитие городов нашего присутствия. «Норникель» реализует множество проектов по развитию городской инфраструктуры: это партнерские программы с государством и, безусловно, собственный значительный вклад корпорации.
О системе управления талантами и развитии лидеров
Обеспечивать приток молодых талантов на старте их карьеры нам помогают студенты партнерских вузов, стажировок и программ профессионального обучения в Норильске и Мончегорске. Что касается управленческих позиций, то здесь мы делаем ставку на внутренний резерв: 70% назначений на позиции среднего уровня и еще больший процент на уровень топ-100 — это внутренние кандидаты.
При этом в большой компании не всегда очевиден карьерный трек для каждого сотрудника. Это может быть не движение вверх, а проектная карьера, релокация или экспертный путь. Чтобы легче было разобраться, мы ввели сервис карьерного консультирования, а также менторскую программу. Она в том числе помогает руководителям лучше узнать сотрудников и их сильные стороны.
О цифровизации HR-процессов и использовании искусственного интеллекта
Все базовые процессы у нас уже работают в цифровом формате: расчет зарплаты, кадровое делопроизводство, проведение кадровых комитетов и оценок, индивидуальные планы развития. Дальнейшая цель — максимально упростить взаимодействие сотрудников с HR-сервисами, полностью уйти от бумаги. Например, сейчас переводим в цифру многие социальные льготы, в том числе процесс получения и распределения путевок.
У нас есть обучающий чат-бот на основе ИИ для отработки управленческих навыков. Еще И И помогает в подборе персонала — анализирует резюме, осуществляет первичный контакт с кандидатами.
Для системной работы у нас существует программа «Цифровой HR» — это набор инициатив по дальнейшей цифровизации и автоматизации. Мы собираемся с командой примерно раз в квартал, чтобы следить за прогрессом. Это большой список проектов, и, несмотря на любую внешнюю сложность, мы намерены продолжать их реализацию.
Об эволюции роли HR-директора за последние 5 лет и планах на будущее
Основное изменение произошло тогда, когда из руководителя экспертов я стала руководителем руководителей. Это совершенно другая история. Сейчас я в первую очередь — партнер, и моя задача — не указывать, а настраивать своим видением на общую цель и помогать раскрыть потенциал.
Поэтому я вижу свою роль как человека, который должен собрать правильных людей вместе и создать условия, чтобы с помощью их профессионализма, вовлеченности, идей и желания мы достигали максимального результата для компании.
Важная часть работы — слышать смыслы, которые рождаются в команде и бизнесе, формулировать их в четкую повестку и конкретные задачи. Думаю, что навыки менторства, обучения, передачи опыта и смыслообразования будут критически важны в ближайшие пять лет и дальше. И если ИИ в будущем станет нашим помощником в решении многих технических задач, то те «человеческие» вещи, о которых я говорю, пока может делать только человек. И чем лучше мы это умеем, тем ценнее и эффективнее становимся мы сами и тем больше пользы приносим бизнесу.
